評価者特異効果はどうしても出てしまう、そこで
メンバーのスキルではなく、そのメンバーについて将来どうするつもりかを聴取
私が知る範囲でこの人物の業績から判断すると、もし私が決定権者であれば、報酬は増やせる限り最大限増やし、ボーナスも最大限与えるでしょう
強くそう思う〜全くそう思わない
→業績から全般と組織に対する独自の価値提供を測る
私が知る範囲でこの人物の業績から判断すると、常に自分のチームにいて欲しいと思う
→他者とうまく一緒に働ける能力を測る
この人物は悲惨な業績となるおそれがある
はい、いいえ
→顧客やチームに対して害となりかねない問題を見つけ出す
この人物は今日昇進してもおかしくない
→潜在能力を測る
評価者の陥りやすいエラー
http://www.kantokushi.or.jp/lsp/no608/608_02.html
ハロー効果
人間を評価するときの代表的なエラー要因の１つです。ハロー（halo）とは，後光，光背，光輪の意味で，何か１つでも美点があると，後光が差したように，その人のすべてがすばらしく見えてしまうことです。たとえば「字がきれい」なだけで，文章力もあり，仕事も正確…などと見えてしまうことがあります。あるいは，ポカミスをするというだけで，作業能力全体が劣っていると思い込むこともありがちです。
印象にとらわれず，まっさらな目で事実だけを見て評価していくことが必要です。
対比誤差
評価者が，自分の能力・特性と反対の方向に部下を評価してしまう傾向のことです。“できのいい”評価者ほど要注意です。人事評価は，評価基準に照らした絶対評価であり，間違っても，自分との相対評価ではありません。
寛大化傾向／厳格化傾向
実際よりも評価を甘くつけてしまうのが寛大化傾向，辛くつけてしまうのが厳格化傾向です。
寛大化傾向は，相手に悪く思われたくないという心理から生じたり，あるいは，評価に自信がない場合などにも起こりがちです。一方，厳格化傾向は，日ごろから「減点主義」で部下を見ている評価者に見られます。
評価者訓練などを通じて，評価のブレを是正する必要があります。
中心化傾向
評価が中央（標準点）に集まってしまうことです。まず，根拠に自信がなくて，評価に差をつけられないということがあるでしょう。部下の観察や事実の把握が不十分なのです。あるいは，部下たちとの“なれあい”が原因になることもあります。
逆算化傾向
最初に部下の総合評価を頭に描いておいて，要素ごとの評価で“つじつま合わせ”をしてしまうことです。評価者の思い込みがそうさせるのですが，主観的・意図的評価になってしまうことは明らかです。１つひとつ要素ごとにきっちりと評価し，積み上げるという“手続き”に従わなくてはいけません。
論理的錯誤
たとえば能力を評価する際，「理解力」に高評価をつけたのだから論理的にいって「判断力」も高くつけないとおかしい…などと，評価者が勝手に理屈をつけて，評価要素どうしを関連づけてしまうエラーです。
あくまでも理解力は理解力，判断力は判断力であり，別の“ものさし”で測るのだという意識で評価していくようにします。
