評価者特異効果

上司や評価者が部下を評価する際、客観的な業績よりも評価者個人の主観、基準、クセが評点に強く反映される現象

評価者特異効果はどうしても出てしまう、そこで、メンバーのスキルではなく、そのメンバーについて将来どうするつもりかを聴取

• 「私が知る範囲でこの人物の業績から判断すると、もし私が決定権者であれば、報酬は増やせる限り最大限増やし、ボーナスも最大限与えるでしょう」
  • 強くそう思う〜全くそう思わない → 業績から全般と組織に対する独自の価値提供を測る
• 「私が知る範囲でこの人物の業績から判断すると、常に自分のチームにいて欲しいと思う」
  • 強くそう思う〜全くそう思わない → 他者とうまく一緒に働ける能力を測る
• 「この人物は悲惨な業績となるおそれがある」
  • はい、いいえ → 顧客やチームに対して害となりかねない問題を見つけ出す
• 「この人物は今日昇進してもおかしくない」
  • はい、いいえ → 潜在能力を測る

評価者の陥りやすいエラー

http://www.kantokushi.or.jp/lsp/no608/608_02.html

ハロー効果

人間を評価するときの代表的なエラー要因の１つです。ハロー（halo）とは，後光，光背，光輪の意味で，何か１つでも美点があると，後光が差したように，その人のすべてがすばらしく見えてしまうことです。たとえば「字がきれい」なだけで，文章力もあり，仕事も正確…などと見えてしまうことがあります。あるいは，ポカミスをするというだけで，作業能力全体が劣っていると思い込むこともありがちです。印象にとらわれず，まっさらな目で事実だけを見て評価していくことが必要です。

対比誤差

評価者が，自分の能力・特性と反対の方向に部下を評価してしまう傾向のことです。“できのいい”評価者ほど要注意です。人事評価は，評価基準に照らした絶対評価であり，間違っても，自分との相対評価ではありません。

寛大化傾向／厳格化傾向

実際よりも評価を甘くつけてしまうのが寛大化傾向，辛くつけてしまうのが厳格化傾向です。寛大化傾向は，相手に悪く思われたくないという心理から生じたり，あるいは，評価に自信がない場合などにも起こりがちです。一方，厳格化傾向は，日ごろから「減点主義」で部下を見ている評価者に見られます。評価者訓練などを通じて，評価のブレを是正する必要があります。

中心化傾向

評価が中央（標準点）に集まってしまうことです。まず，根拠に自信がなくて，評価に差をつけられないということがあるでしょう。部下の観察や事実の把握が不十分なのです。あるいは，部下たちとの“なれあい”が原因になることもあります。

逆算化傾向

最初に部下の総合評価を頭に描いておいて，要素ごとの評価で“つじつま合わせ”をしてしまうことです。評価者の思い込みがそうさせるのですが，主観的・意図的評価になってしまうことは明らかです。１つひとつ要素ごとにきっちりと評価し，積み上げるという“手続き”に従わなくてはいけません。

論理的錯誤

たとえば能力を評価する際，「理解力」に高評価をつけたのだから論理的にいって「判断力」も高くつけないとおかしい…などと，評価者が勝手に理屈をつけて，評価要素どうしを関連づけてしまうエラーです。あくまでも理解力は理解力，判断力は判断力であり，別の“ものさし”で測るのだという意識で評価していくようにします。